Курс, ставки и спрос меняются быстрее бюджета: как построить многосценарную финансовую модель на 2027 год

Руководству нужно понять, как эти изменения повлияют на прибыль и хватит ли денег на запланированные расходы. Финансовая команда начинает пересчёт: собирает новые данные, обновляет таблицы, проверяет формулы и согласует результаты. Пока идёт работа, появляются следующие изменения.

Многосценарная финансовая модель позволяет организовать этот процесс быстрее. Ключевые предпосылки связываются с выручкой, затратами, оборотным капиталом и финансированием. Команда меняет исходные условия, пересчитывает зависимые показатели и сравнивает варианты развития бизнеса.

При подготовке бюджета на 2027 год такая модель поможет ответить на конкретные вопросы: что произойдёт при снижении спроса, насколько компания чувствительна к курсу и ставкам, какие расходы можно сохранить и при каких условиях потребуется дополнительное финансирование.

Почему нескольких версий бюджета недостаточно

В компании могут существовать три бюджета: базовый, оптимистичный и пессимистичный. Однако за ними иногда стоят три отдельных файла, в каждом из которых постепенно меняются формулы, исходные данные и допущения.

Через несколько пересчётов сравнивать результаты становится сложно. В одном варианте уже учли новые закупочные цены, в другом сохранили прежние сроки оплаты, в третьем вручную скорректировали итоговую прибыль. Разница между сценариями объясняется одновременно изменением условий и различиями в самих расчётах.

Проверить модель можно простым вопросом: что произойдёт с прибылью и денежным потоком, если валютные компоненты подорожают на 10%?

Если для ответа требуется отдельно исправить себестоимость, запросить расчёт запасов, обновить проценты и заново собрать БДДС, значительная часть связей между показателями поддерживается вручную.

Excel подходит для финансового моделирования, особенно когда расчёт ведёт один специалист, а число участников и источников ограничено. По мере роста компании усложняются совместная работа, контроль версий и проверка согласованности данных. Именно эти задачи нужно учитывать при выборе способа автоматизации.

Рабочая сценарная модель позволяет изменить предпосылки, получить сопоставимые результаты и объяснить существенные отклонения без восстановления расчёта с нуля.

Что такое многосценарная финансовая модель

Многосценарная финансовая модель — это система связанных расчётов, которая показывает финансовые результаты компании при разных сочетаниях внешних условий и управленческих действий.

В ней необходимо различать четыре понятия.

Один сценарий может иметь несколько версий. Например, сначала его рассчитывают по предварительному прогнозу продаж, затем обновляют после переговоров с ключевыми клиентами.

Утверждённый бюджет при этом можно сохранить как ориентир, а прогноз — регулярно пересматривать. Так компания видит и отклонение от первоначальных обязательств, и текущую оценку будущего.

Сначала определите решения, для которых нужна модель

Разработку финансовой модели стоит начинать с вопросов руководства. Они определяют необходимую детализацию, состав данных и горизонт расчёта.

Например:

• можно ли сохранить инвестиционную программу при снижении продаж;
• какой объём закупок компания сможет профинансировать;
• насколько допустимо увеличить отсрочку покупателям;
• при каком сочетании факторов возникнет денежный дефицит;
• как изменение цен повлияет на прибыль и потребность в оборотном капитале.

Если основная задача — оценка потребности в финансировании, особое внимание потребуется срокам оплаты, запасам, долговому графику и инвестиционным платежам. Если задача связана с рентабельностью продуктовых направлений, важнее детализация объёмов, цен, ассортимента и удельных затрат.

Попытка одинаково подробно описать все процессы часто перегружает первую версию модели. Практичнее начать с существенных факторов, проверить расчёт и затем расширять его.

Какие драйверы включить в финансовую модель

Драйвер — это показатель, который определяет изменение финансового результата. Например, выручка зависит от объёма продаж и цены, расходы на сырьё — от объёма выпуска, норм расхода и закупочных условий.

Для каждого существенного драйвера нужны источник данных, ответственный и правило обновления.

Прогноз спроса готовит коммерческий блок, закупочные условия — снабжение, ограничения выпуска — производство, параметры финансирования — казначейство. ПЭО или FP&A согласует методику и проверяет, как эти данные связаны между собой.

Учитывайте последствия управленческих действий

Решение редко влияет только на один показатель.

Повышение цены может увеличить маржу на единицу, но снизить объём продаж. Скидка поставщика за предоплату уменьшает закупочную стоимость, однако требует раньше направить деньги на закупку. Сокращение запасов высвобождает средства, но может повысить риск остановки производства.

Такие связи нужно учитывать до сравнения сценариев. Иначе модель покажет привлекательный результат, который невозможно получить при заданных условиях.

Как сформировать базовый, целевой и стрессовый сценарии

Для начала достаточно трёх сценариев с разной логикой. Каждый должен отвечать на вопрос: какие условия мы предполагаем и почему они могут реализоваться вместе?

Базовый сценарий: обоснованный рабочий прогноз

Базовый сценарий опирается на доступную информацию: портфель заказов, прогноз спроса, действующие закупочные условия, производственные ограничения и параметры финансирования.

Существенные предпосылки должны иметь объяснение. Например, рост продаж подтверждается заказами или обоснованным прогнозом, а снижение затрат — изменением технологии, закупочных условий или структуры выпуска.

Базовый сценарий становится отправной точкой для сравнения остальных вариантов.

Целевой сценарий: результат с планом достижения

Целевой сценарий показывает, какого результата компания намерена достичь благодаря определённым действиям.

За увеличением выручки должны стоять конкретные изменения: выход на новых клиентов, расширение каналов, пересмотр ассортимента или цен. За ускорением поступлений — работа с договорными условиями и дебиторской задолженностью.

Расходы и ограничения тоже включают в расчёт. Если рост продаж требует дополнительных сотрудников, продвижения или увеличения мощностей, эти затраты нельзя оставлять за пределами сценария.

Стрессовый сценарий: проверка устойчивости

Стрессовый сценарий описывает неблагоприятное, но объяснимое сочетание факторов. Например, продажи снижаются, валютные закупки дорожают, покупатели платят позже.

Механически ухудшать все статьи на одинаковый процент не стоит. При сокращении выпуска переменные затраты уменьшаются вместе с объёмом, а аренда и постоянный штат могут сохраняться. Валютный курс влияет на соответствующую часть закупок, а повышение ставки — на те обязательства, условия которых действительно меняются.

Полезный стрессовый сценарий позволяет увидеть, где компания теряет устойчивость и какие действия помогут её сохранить.

«Я бы начал с проверки того, что должно произойти в бизнесе, чтобы сценарий сработал. Например, планируем рост продаж на 20%. Хватит ли мощностей, людей и денег на закупки? Если эти вопросы в расчёте не учтены, целевой сценарий пока остаётся пожеланием. Со стрессовым вариантом похожая история: продажи снизили, а сроки оплаты покупателей оставили прежними. Но клиенты тоже могут испытывать трудности и платить позже. Тогда основная проблема обнаружится в денежном потоке. Поэтому предпосылки стоит разбирать вместе с коммерческим блоком, производством и казначейством: где они подтверждены, а где мы просто надеемся».

Разумов Алексей

Руководитель отдела разработки 1С

Пример многосценарной финансовой модели на 2027 год

Рассмотрим условного производителя, который продаёт продукцию в рублях, часть компонентов закупает за валюту и использует кредитное финансирование.

Все значения ниже используются для объяснения модели. Это условный расчёт, а не прогноз курса, ставок или результатов бизнеса на 2027 год.

В базовом сценарии компания продаёт 100 тысяч единиц продукции по 10 тысяч рублей. Переменные затраты на единицу составляют 6 тысяч рублей. Из них 3 600 рублей — рублёвые затраты, ещё 2 400 рублей — валютные компоненты при расчётном курсе 90 рублей за условную валютную единицу.

В целевом сценарии продажи увеличиваются на 10%, средняя цена — на 3%. Для достижения результата предусмотрены дополнительные коммерческие мероприятия и сопровождение продаж: постоянные денежные расходы возрастают с 200 до 215 млн рублей. Допускаем, что имеющихся мощностей достаточно.

В стрессовом сценарии объём продаж снижается на 15%, курс увеличивается на 20%, ставка по моделируемому долгу — на 4 процентных пункта. Клиенты платят позже, запасы оборачиваются медленнее. Цену реализации компания сохраняет.

Матрица предпосылок

Улучшение условий оплаты и управления запасами в целевом сценарии предполагает отдельные мероприятия с ответственными. Эти показатели должны быть подтверждены возможностями бизнеса.

Валютные затраты в примере полностью пересчитываются по сценарию курса, без задержки. Проценты рассчитываются по неизменному долгу 200 млн рублей, к которому весь год применяется ставка соответствующего сценария. Курсовая переоценка задолженности не моделируется.

Расчёт выручки, затрат и прибыли

Выручка определяется как объём продаж, умноженный на цену. Переменные затраты рассчитываются по формуле:

Объём × (3 600 + 2 400 × курс сценария / 90).

При курсе 108 переменные затраты на единицу составят 6 480 рублей. Рост курса на 20% увеличивает эту статью на 8%, поскольку валютная составляющая занимает 40% исходных переменных затрат.

Для сравнения используем упрощённую EBITDA: выручка минус переменные и постоянные денежные расходы. После вычета амортизации и процентов получаем прибыль до налогообложения. Других доходов и расходов в примере нет.

Даже стрессовый сценарий остаётся прибыльным. Однако для решения об инвестициях этого недостаточно. Нужно проверить, сколько средств окажется связано в запасах и дебиторской задолженности.

Почему положительная прибыль не гарантирует наличия денег

Компания может признать выручку, но получить оплату через два месяца. Может оплатить компоненты, которые ещё лежат на складе. Может показать прибыль и одновременно столкнуться с нехваткой денег на обязательные платежи.

Поэтому сценарный расчёт должен учитывать оборотный капитал и сроки движения денежных средств.

В нашем примере операционный оборотный капитал — это дебиторская задолженность плюс запасы за вычетом задолженности поставщикам.

Для укрупнённой оценки используем формулы:

• дебиторская задолженность = выручка × срок оплаты покупателей / 365;
• запасы = переменные затраты × период оборота запасов / 365;
• задолженность поставщикам = переменные затраты × срок оплаты поставщикам / 365.

Это оценка остатков на конец года при равномерной деятельности. В рабочей модели нужны расчёты по периодам, договорным условиям и графикам движения запасов.

Предположим, что на начало года оборотный капитал составляет 150 млн рублей, а остаток денег — 30 млн рублей во всех сценариях.

Для проверки рассчитаем денежный поток после процентов и инвестиций, но до налоговых платежей и изменения долга:

EBITDA − прирост оборотного капитала − уплаченные проценты − инвестиционные платежи.

В стрессовом сценарии компания получает 35,2 млн рублей прибыли до налогообложения, но расчётный остаток денег становится отрицательным уже до налоговых платежей.

Причина видна в модели: больше средств связано в оборотном капитале, проценты увеличились, а инвестиционная программа сохранилась.

Отрицательный остаток означает необеспеченный дефицит. Руководству нужно рассмотреть изменение закупок, условий расчётов, инвестиционных платежей или источников финансирования.

В этом примере нет налоговых платежей, дивидендов, погашения и привлечения долга. Поэтому он показывает логику возникновения дефицита, но не заменяет полный бюджет движения денежных средств.

Для определения кредитного лимита нужен помесячный расчёт. Положительный остаток на конец года может скрывать кассовый разрыв в отдельном месяце. При привлечении дополнительного кредита его проценты также включаются в модель.

Зачем связывать БДР, БДДС и прогнозный баланс

Бюджет доходов и расходов показывает формирование прибыли. Бюджет движения денежных средств — поступления и выплаты. Прогнозный баланс связывает эти расчёты с остатками активов, обязательств и капитала.

Например, продажа увеличивает выручку. До получения оплаты возникает дебиторская задолженность. Когда покупатель платит, задолженность уменьшается, деньги поступают на счёт.

Эта последовательность должна одинаково отражаться во всех связанных формах.

Контрольное равенство баланса помогает находить ошибки. Сверка остатков денег между БДДС и балансом позволяет обнаружить потерянные или задвоенные движения. Проверка долгового графика — убедиться, что проценты рассчитаны по соответствующим суммам и периодам.

Как пересчитать модель при изменении курса или ставки

Пересчёт начинается с уточнения: какой фактор изменился, с какой даты и на какие операции он влияет.

Допустим, в базовом сценарии финансовая команда повышает расчетный курс с 90 до 99 рублей, не меняя остальные предпосылки. В нашем примере переменные затраты при этом увеличиваются с 600 до 624 млн рублей, а прибыль до налогообложения снижается со 144 до 120 млн рублей.

В рабочем расчёте необходимо проверить, какие закупки действительно затронуты. Часть компонентов может находиться на складе по прежней стоимости, часть поставок — иметь зафиксированную цену. Эффект распределяется по соответствующим операциям и периодам.

Аналогично рассчитывается влияние процентной ставки. Изменение ключевой ставки не означает автоматического удорожания всей задолженности компании. Нужны условия конкретных договоров: фиксированная или плавающая ставка, дата пересмотра, надбавка банка, срок рефинансирования.

Последовательность работы:

1. Ответственный фиксирует новое значение предпосылки и дату его действия.
2. Определяются затронутые договоры, позиции и периоды.
3. Пересчитываются связанные затраты, прибыль, остатки и денежные потоки.
4. Проверяются контрольные соотношения и существенные отклонения.
5. Результат сравнивается с исходным вариантом.
6. Рассчитываются возможные меры реагирования.

Исходную версию сохраняют, чтобы можно было объяснить, какие изменения привели к новому результату. После корректировки в матрице предпосылок для базового сценария отражается курс 99 рублей. Для целевого и стрессового вариантов значения остаются прежними — 90 и 108 рублей. Это показано на скриншоте ниже.

Как сравнивать сценарии и принимать решения

Для обсуждения с руководством нужны результаты, причины отклонений и возможные действия.

В условном примере стрессовый сценарий уменьшает прибыль до налогообложения на 108,8 млн рублей. Это изменение можно последовательно разложить:

• снижение объёма продаж при базовой марже — минус 60 млн рублей;
• удорожание валютных компонентов при новом объёме — минус 40,8 млн рублей;
• увеличение процентных расходов — минус 8 млн рублей.

Такое разложение помогает понять масштаб влияния каждого фактора.

При этом порядок расчёта имеет значение: объём и удельные затраты взаимодействуют. Поэтому методику анализа отклонений нужно зафиксировать и применять одинаково во всех сравнениях.

Как оценить чувствительность прибыли

Анализ чувствительности показывает влияние отдельных изменений. В каждом расчёте ниже меняется только один фактор относительно базового сценария.

При выбранных изменениях снижение цены оказывает более сильное влияние на прибыль, чем повышение ставки на два процентных пункта. Это повод внимательнее оценивать скидки и условия продаж.

Однако вывод относится именно к заданным изменениям. При другой структуре затрат, сумме долга или масштабе колебаний соотношение будет другим.

Как связать расчёт с управленческим действием

Сравнение сценариев помогает понять, какие изменения требуют управленческих решений. В нашем примере в стрессовом сценарии выручка снижается с 1 000 до 850 млн рублей, EBITDA — с 200 до 99 млн рублей, а прибыль до налогообложения — со 144 до 35 млн рублей. Это повод оценить меры по поддержанию продаж, контролю затрат и условиям финансирования.

Каждое действие требует нового расчета. Повышение цены может снизить спрос, сокращение затрат — повлиять на производство, а изменение условий финансирования — на процентные расходы.

Для управленческого обсуждения подходит короткая структура:

Что изменилось → почему → какие действия доступны → как они повлияют на результат.

В таблице ниже сопоставлены финансовые результаты базового, целевого и стрессового сценариев: выручка, затраты, EBITDA и прибыль до налогообложения. Отдельно показана разница между базовым и стрессовым вариантами. Это помогает выделить показатели, которые требуют более подробного анализа перед принятием управленческого решения.

Как автоматизировать сценарное планирование с помощью «МКСКОМ: EPM»

Автоматизация начинается с согласованной методологии: какие данные используются, как рассчитываются показатели, кто отвечает за предпосылки и какие проверки подтверждают корректность результата.

«МКСКОМ: EPM» предназначен для сбора формализованных данных и построения финансовых моделей. В продукте предусмотрены версионирование данных до уровня показателя, настройка представления документов, механизмы генерации и пересчёта документов модели, аналитические отчёты и визуализация.

Эти возможности можно использовать для организации сценарного планирования: хранить предпосылки и результаты в согласованных аналитических разрезах, сохранять версии, настраивать расчётные зависимости и формы сравнения.

Например, для рассмотренного производителя в модели нужно связать курс с валютной частью закупок, условия оплаты — с остатками задолженности, а проценты — с долговым графиком. Затем настроить формы, в которых финансовая команда сможет проверять результаты и разбирать отклонения.

Благодаря механизмам «МКСКОМ: EPM» такая модель может стать основой регулярного пересчёта вариантов. Состав сценариев, формулы, отчёты и порядок работы определяются задачами компании и настраиваются в рамках проекта.

Что подготовить перед настройкой модели

Для начала работы не обязательно заранее детально прорабатывать всю финансовую модель. «МКСКОМ: EPM» позволяет начать с базовых настроек, а затем гибко изменять и дополнять модель по мере развития задач компании.

На первом этапе достаточно определить:

• ключевые финансовые показатели и источники данных;
• основные аналитические разрезы: компании, подразделения, продукты или проекты;
• базовые правила расчётов и порядок согласования данных.

В дальнейшем модель можно расширять: добавлять новые показатели, формулы, сценарии, аналитические разрезы и контрольные соотношения без необходимости выстраивать весь процесс заново.

Если компания уже использует финансовую модель в Excel, её можно взять за основу. «МКСКОМ: EPM» поддерживает импорт данных из Excel, что позволяет использовать существующие наработки при переходе к автоматизации. При этом состав и качество загружаемых данных необходимо предварительно проверить.

«Перед переносом модели я бы отдельно проверил ручные корректировки. Например, итоговую выручку в таблице поправили после совещания, а объёмы продаж, себестоимость и сроки поступления денег оставили прежними. Формально файл сходится, но при изменении сценария эта корректировка уже не связана с исходными предпосылками. Поэтому у каждой такой правки нужно выяснить причину: изменились цена, объём, дата отгрузки или это просто целевой ориентир руководства? Дальше решение закрепляют в правилах расчёта. Иначе после автоматизации команда будет снова исправлять итоги вручную».

Разумов Алексей

Руководитель отдела разработки 1С

Как организовать регулярное обновление модели

Сценарная модель остаётся полезной, когда предпосылки обновляются по понятным правилам.

Компания может пересматривать прогноз ежемесячно после закрытия факта и дополнительно запускать расчёт при существенных событиях: потере заказа, изменении закупочных условий, пересмотре стоимости финансирования.

Порог существенности зависит от бизнеса. Для одной компании критично изменение курса, для другой — загрузка производства или отсрочка оплаты крупного клиента.

Для каждого расчёта фиксируют дату, состав фактических данных, существенные предпосылки и статус согласования. Если отдельный блок ещё не обновлён, пользователи должны это видеть.

Утверждённый бюджет сохраняют как ориентир. Скользящий прогноз обновляют по мере закрытия периодов и продлевают на выбранный горизонт.

Так компания может одновременно оценивать отклонение от первоначального плана и понимать, какого результата следует ожидать при текущих условиях.

Что дополнительно учесть в холдинге

Для группы компаний необходимы единые справочники, сопоставимые правила расчёта и согласованные общегрупповые предпосылки.

Если дочерние общества используют разные курсы, сроки обновления и определения показателей, консолидированные результаты трудно интерпретировать.

Отдельно проверяют внутригрупповые операции. Продажи и закупки между обществами должны согласовываться и исключаться по принятой методике. Изменение условий в одной компании группы необходимо учитывать у связанного участника операции.

Как оценить результат внедрения

Пользу модели лучше проверять на конкретной задаче. Например: изменить курс с определённой даты, пересчитать затронутые закупки и подготовить сравнение прибыли и денежных потоков.

До и после автоматизации измеряют:

• время от изменения предпосылки до готового проверенного расчёта;
• трудозатраты финансовой команды;
• число ручных переносов данных;
• количество расхождений между версиями;
• возможность проследить происхождение существенных предпосылок.

Оценивать нужно весь цикл, включая подготовку данных, контроль и объяснение результата.

Дополнительная проверка — может ли другой специалист воспроизвести расчёт по сохранённой версии. Если результат зависит от памяти одного сотрудника и его личных файлов, процесс остаётся уязвимым.

Для первого этапа выберите одно управленческое решение, которое регулярно требует долгих пересчётов. Определите ключевые драйверы, соберите три сценария и проверьте модель на исторических данных. После этого её можно расширять на другие процессы и компании группы.

Обсудить структуру модели, источники данных и возможности автоматизации можно с командой МКСКОМ. Подробнее о продукте — на странице «МКСКОМ: EPM».